La vulnérabilité en tant que force pour un dirigeant
Du Présidente-directrice générale
Être un dirigeant vulnérable peut changer la culture et la motivation d’une équipe et d’une main-d’œuvre.
Lorsque je réfléchis à 2020, je vois une année qui a sans aucun doute été unique, où nous avons repoussé nos limites plus loin que nous n’aurions pu l’imaginer de notre vivant, tant sur le plan personnel que professionnel. Si l’on nous dit de garder une distance physique entre nous, quel avantage y aurait-il à également garder une distance émotionnelle? Il est avantageux de s’appuyer sur l’excellence dont vous vous entourez en tant que dirigeant!
Brené Brown, professeure de recherche et auteure à succès du New York Times du livre Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way we Live, Love, Parent, and Lead, définit la vulnérabilité comme « l’incertitude, le risque, et l’exposition émotionnelle ».
Il y a du courage et de la force à être compatissant et vulnérable. Le fait de l’envisager sous cet angle peut aider à éliminer la façon de penser historique selon laquelle la vulnérabilité est une faiblesse où l’on risque de s’exposer émotionnellement, de faire preuve d’incertitude ou de renoncer au contrôle.
Mais le fait de renoncer au contrôle peut mener à l’imagination, l’innovation et l’inspiration.Nous l’avons constaté au sein du personnel de la Société d’évaluation foncière des municipalités (SEFM) lorsque nous avons créé l’équipe de projet sur la diversité et l’inclusion cet été.
J’ai été profondément touchée par les histoires de racisme partagées par les employés lorsque l’injustice raciale était au premier plan des discussions cette année, et j’ai ouvertement partagé avec tout le monde que je n’avais pas vécu moi-même le racisme. Je sentais qu’il était acceptable de faire preuve de vulnérabilité, en disant que j’étais d’abord mal à l’aise d’en parler. Alors que nous nous sommes attaqués à ce problème ensemble, je suis devenue plus à l’aise et je ne suis pas sûre que j’aurais pu dire cela il y a un an.
Au cours de notre cheminement, l’équipe du projet a veillé à ce que le travail que nous faisons reste au niveau communautaire, et à ce que la société ne vienne pas prendre le contrôle plus tard. En fait, j'ai proposé des idées et des suggestions, et parfois, ils n'étaient pas d'accord – toujours pour de bonnes raisons. J'ai encouragé cela. Je disais à l'équipe qu'il s'agissait d'un espace sécuritaire. Un espace où nous pouvons tous partager nos idées, nos préoccupations, nos craintes et nos aspirations, ouvertement et sans jugement. C'était important pour moi, car j'ai tendance à générer beaucoup d'idées, pas toutes excellentes, et j'ai besoin que les gens soient honnêtes dans leurs commentaires et ne se contentent pas de dire « oui » à cause de mon titre de « présidente ». De plus, nous n’allions pas précipiter les processus, par exemple en embauchant un consultant ou en établissant la manière dont nous allions sonder les employés sur les questions de diversité et d’inclusion. Nous n’allions pas nous contenter de cocher des cases. Il s’agissait de lâcher le pouvoir et d’utiliser la plateforme de leadership pour faire le bien, afin de se soutenir mutuellement.
Se soutenir mutuellement signifie aussi se soutenir en dehors du travail. J’ai eu plusieurs mentorés au cours de ma carrière, et je poursuis ma relation de mentorat avec Giselle Saati. Giselle m’a fait savoir que lorsqu’elle se trouve dans un milieu social où elle sent que son estime de soi est menacée ou que son identité est vulnérable, elle a tendance à recourir à la pratique sociale courante qui consiste à présenter son titre professionnel, ses réalisations ou ses projets.
« La gentillesse de Nicole a désarmé mon besoin d’impressionner », a déclaré Mme Saati. « Lors de ma première rencontre avec Nicole, je me suis présentée telle que je suis, et elle m’a connue telle que je suis. Je lui ai raconté l’histoire de mon premier échec en affaires et lui ai dit que j’étais une étudiante adulte à l’Université Ryerson. Je ressentais des sentiments profonds de honte. La honte est en fait ce qui fait obstacle à la vulnérabilité. Bien que le programme Top 200 de Ryerson ait initialement choisi Nicole pour être mon mentor, c’est elle que j’ai choisie comme mentor au cours des quatre dernières années. En sa présence, j’ai l’impression d’être son égale et je me sens libre de partager mes idées et mes pensées. »
Vous pouvez avoir une intelligence émotionnelle et être un roc pour les gens autour de vous et pour une organisation. Tout commence et se termine avec les gens. Écoutez ce dont les gens ont besoin, et ils vous le diront de façon honnête. Je me sens plus en contact avec le pouls de l’organisation maintenant qu’avant la pandémie, et nos employés nous disent qu’ils ressentent la même chose.
Il y avait ce concept d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, où on laissait ses émotions à la porte au moment de commencer sa journée de travail. Maintenant que notre vie professionnelle et notre vie privée sont si étroitement liées, les employés ont plus que jamais besoin de soutien, en particulier de la part de leurs collègues qui les connaissent le mieux.
Parfois, la meilleure médecine pour la santé mentale est de parler et d’établir des liens avec les autres. Nous avons tous un rôle à jouer dans cela, et cela s’appelle le soutien par les pairs. Mettez-vous au défi de demander à quelqu’un comment il va « vraiment », et vous ferez de même. J’ai dit aux gens que j’avais de bonnes journées et de mauvaises journées. J’ai parlé ouvertement de la santé mentale et du bien-être, et de mon combat contre l’intimidation au début de ma carrière. Il faut d’abord en parler et être réaliste.
L’ancien lieutenant-colonel Stéphane Grenier s’est joint à près de 2 000 employés pour une discussion virtuelle sur la santé mentale et le concept de soutien par les pairs. Stéphane a déclaré au cours de notre conversation : « J’ai rarement affaire à des dirigeants qui me demandent de les mettre sur la sellette. » En étant vulnérables et ouverts, nous pouvons créer une culture où les gens apportent le meilleur d’eux-mêmes au travail et savent qu’ils sont soutenus par leurs collègues.
« J’ai rarement rencontré une personne qui a traversé un grave problème de santé mentale et qui s’en est remise, qui ne cherche pas à aider un autre être humain. Lorsque les organisations se tournent vers cela, elles lèvent ce dernier nuage de stigmatisation… vous valorisez en fait la sagesse que ces personnes ont acquise grâce à leur rétablissement. »
Il y a une certaine vulnérabilité à tendre la main à quelqu’un dont vous savez qu’il a eu une mauvaise journée ou qu’il traverse une période difficile. Je reçois plus de courriels et d’appels téléphoniques qu’avant la pandémie, parce que j’ai été vulnérable. Les gens se sont sentis poussés à partager des conseils avec moi et sont à l’aise pour partager leurs histoires personnelles. J’ai pris l’engagement de répondre à chaque personne – particulièrement en l’absence d’interactions en personne. Je n'ai pas compté, mais il y en a certainement eu des milliers. La confiance s’est établie, parce que nous avons fait preuve de transparence en disant : « Levez la main si vous pouvez aider un pair. N’ayez pas peur de demander de l’aide, car nous savons que vous jonglez peut-être avec votre travail, vos enfants et votre famille. Nous voulons être flexibles. »
Il y a des risques que nous prenons chaque jour en tant que dirigeants en étant courageux et en prenant des décisions audacieuses. Rien n’est plus courageux que de faire tomber les murs, d’être « un roc » et de soutenir les gens pendant une période d’incertitude. Je ne sais plus si enseigner de se tenir à distance pour projeter une image particulière de dirigeant « idéal » est encore valide. Je sais qu’être authentique a trouvé un écho chez les gens, et que je peux être moi-même. Le leadership n’est pas une question de hiérarchie. Il s’agit de créer un environnement où les gens peuvent être eux-mêmes, ce qui en fait un lieu formidable pour travailler et, surtout, pour s'affirmer.
